La empresa familiar es aquella en la que una familia ostenta el control y la dirección de la estrategia general de la corporación. Estas empresas son el principal factor de creación de riqueza y el motor básico de la economía productiva regional y representan un compromiso empresarial a través de la continuidad, traducida en inversión y empleo estable así como en responsabilidad social.

Es cierto que desde que comenzara la crisis, muchas familias han optado por crear su propia empresa como una opción de trabajo tanto en España como en Europa, sin embargo, tienen que enfrentarse a una serie de problemas que dificultan su actividad y su crecimiento.

Los principales problemas de una empresa familiar son:

• la sucesión

• la incorporación de directivos externos no familiares

• la profesionalización de la compañía

• la financiación externa

• el incremento de su dimensión

• la internacionalización

• el mantenimiento del control por parte de la familia

Con todo esto, la empresa familiar no debe ser vista desde su percepción más rancia y negativa o con una visión que la vincule a constantes problemas y falta de profesionalidad, sino con una mirada más cómplice si tenemos en cuenta su enorme trascendencia en términos cuantitativos (aproximadamente el 80% de las empresas del mundo son familiares), y aún más relevante, cualitativos por su enorme contribución a la creación de riqueza y empleo

Factores que benefician su desarrollo:

1. su alto grado de compromiso local

2. su capacidad de generar empleo estable

3. agilidad u flexibilidad en la toma de decisiones

4. su condición de emprendedores

5. la alta calidad de sus productos y servicios

6. su planificación a largo plazo

7. su responsabilidad social

De hecho es importante, resaltar los datos que recoge el documento de KPMG EN ESPAÑA “Barómetro Europeo de la Empresa Familiar Un futuro prometedor ENERO 2015” donde se arrojan los siguientes datos:

• El 56% de las empresas familiares españolas han visto aumentar su facturación en el último semestre de 2014, más del doble que hace un año (26%).

• Casi la mitad de empresas familiares (un 46%) ha aumentado su plantilla, 10 puntos porcentuales más que en el sondeo publicado el pasado mes de junio y 21 puntos más que hace un año. Las empresas familiares europeas muestran una situación similar, con un 48% que declara.

• El aumento de la confianza de las empresas familiares españolas también se refleja respecto a sus previsiones a seis meses: un 64% que muestran una visión positiva o muy positiva (acorde al 70% de la media europea), que contrasta con los resultados de diciembre de 2013 menos optimistas (un 42% de la media española y un 54% de la europea).

• El principal problema al que se enfrentan hoy en día las empresas familiares españolas y europeas es la disminución de la rentabilidad, como señala el 58% de los encuestados en el Barómetro de Empresa Familiar (sobre el 47% de media europea).

• Respecto a la inversión en el extranjero, las empresas familiares españolas y europeas coinciden en elegir a sus vecinos europeos como destinos principales, con un 19% de las respuestas en el caso español y un 20% en el europeo. Latinoamérica es el segundo destino que más atrae la inversión de las empresas familiares españolas, con un 17% de las respuestas, mientras que las europeas prefieren Asia, con un 13%.

• Las empresas familiares deben enfrentarse a estas dificultades, sin embargo, cuentan con otros puntos fuertes para mantenerse activas: atención al cliente, la capacidad para fidelizar los clientes y los procesos en la toma de decisiones que son rápidos y flexibles.

Existe datos del II Informe sobre Empresas Familiares Europeas cotizadas que recientemente ha publicado Banca March – Instituto de Empresa y publicados en el periódico digital “Cinco Días” que son reveladores, parece ser que “las empresas familiares en las que el fundador aún está presente han obtenido de media una rentabilidad bursátil significativamente menor que las empresas que ya han superado el relevo generacional”. Por otra parte, el estudio sobre Profesionalización de la Empresa Familiar, auspiciado por el Instituto de la Empresa familiar, ya indicaba hace 10 años que más del 90% de las empresas familiares españolas encuestadas habían “tomado cartas en el asunto de la sucesión”. Sin embargo, a pesar de lo expuesto, ocurre, a menudo, que a las situaciones de cambio no se les da suficiente importancia por parte de la propiedad y las estadísticas muestran que menos del 10% de las empresas familiares llegan a la tercera generación. Estos datos reflejan que en la empresa familiar es conveniente aprovechar un apoyo especializado en momentos clave de transición en la gestión y que, cuando esto hace falta, la agilidad de ejecución y la experiencia contrastada son claves.

Ya hemos tratado en anteriores publicaciones lo que representa la figura de un Interim Management: “gestor experto transitorio” cuyo valor se centra en su profesionalidad contrastada, en su temporalidad y en su independencia en las decisiones a tomar. Es un servicio prestado por una persona con alta cualificación en una o varias especialidades y/o sectores y con amplia experiencia en el mundo empresarial, que se incorpora a la estructura directiva de una empresa durante un tiempo determinado para realizar una misión o proyecto concreto.

En la publicación digital “Cinco Días” explican cómo en la empresa familiar existen diversas situaciones en las que encajan a la perfección este tipo de profesionales:

Sucesiones: en los procesos sucesorios de las empresas familiares es muy común que se de la situación de que los hijos vean la gestión de los padres antigua y obsoleta, y que los padres encuentren las ideas de los hijos que van a tomar la sucesión, inmaduras. Encuentran en sus hijos que no están suficientemente preparados para sustituirles

Por este motivo, en muchos casos las figura del Interim Manager aporta una mediación muy acertada para estas circunstancias. Por un lado ayudan al padre a entender las aportaciones de los hijos y a éstos a valorar que sus padres no son tan antiguos.

Escisiones: En los procesos de escisión de partes, la empresa debe ser valorada y repartida con criterios objetivos. En estos casos existen muchas veces las situaciones que se mezclan sentimientos subjetivos que afectan mucho a los vínculos padres e hijos y por lo tanto a la gestión de las escisiones.

La contratación de un interim manager que lidere el proceso suele conseguir que sea más corto, menos conflictivo y con un menor riesgo en la cuenta de resultados.

Internacionalizaciones: A la hora de llevar a cabo un proceso de internacionalización de una empresa familiar, existen varios componentes que puede hacer que este proceso se alargue puesto que requiere que los máximos directivos dediquen un esfuerzo suplementario importante a trasladar su cultura de empresa a las filiales extranjeras. Esto supone una menor dedicación al negocio en España así como un incremento de la necesidad de herramientas de control para poder tutelar el negocio en la distancia.

Un interim manager puede ayudar mucho facilitando la entrada en nuevos territorios donde tenga experiencia, gestionando aspectos del negocio en España, mientras el empresario se enfoca en el exterior, y, también, montando un sistema de gestión que permita que el negocio sea más controlable en la distancia.

En muchas ocasiones, las empresas familiares intentan recabar estos apoyos mediante consejeros externos, consultores o contratando a un Director General al que acabarán despidiendo en cuanto los hijos estén suficientemente preparados o la escisión se haya consumado.

Contratar un interim manager es, este caso, mucho mas eficiente. Un profesional que tenga unos objetivos, roles y período de involucración delimitados a la hora de llevar a cabo un proceso de internacionalización en una empresa. El trabajo que vaya desarrollando será apoyado y no existirá el riesgo de que el gestor dedique tiempo y esfuerzo a encauzar intereses. De esta forma, conducirá el proceso de mentoring del sucesor designado por la familia sin que esto le suponga un problema personal, ya que su labor no finalizará con un despido, sino con la culminación ordenada de la misión para la que fue contratado.